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在前排看魔术的启示/《Google模式》



在前排看魔术的启示/《Google模式》

2003年7月,艾力克.施密特(Eric Schmidt)担任Google执行长两年后,收到股东,也是公司董事的红杉资本公司(Sequoia Capital)合伙人麦克.摩里兹(Mike Moritz)的电子邮件,他提出下面的建议:

你可以考虑8月中向董事会提出经营报告时,花3小时说明如何与芬兰竞争(我认为这不应该等到9月的会议才讨论,这个议题太重要了,我们都知道,想了解一年可以有多短,最好的方式就是和芬兰竞争)。

不知情的人可能会对这封信的内容困惑,加州山景市(Mountain View)有着数千名员工、5年历史的网际网路新创公司Google,为何要和芬兰这个8000多公里外、人口500万、被普遍视为友善、和平的国家竞争呢?

这封邮件送达的时间刚好就在施密特感觉终于能适应Google的时候。施密特是网威公司(Novell)执行长,更早时在昇阳电脑公司(Sun Microsystems)和贝尔实验室(Bell Labs)工作;在维吉尼亚州长大的他拥有普林斯顿大学电机工程学士及硕士学位,加州大学柏克莱分校电脑科学博士学位,不仅与工程师及电脑科学家共事并不陌生,实际上,他本身就是工程师及电脑科学家。儘管如此,刚到Google时,施密特感觉这里跟他待过的地方非常不同。

打从第一天,他就心生感触:「我感觉我们不再身处堪萨斯了。」(I have a feeling we’re not in Kansas anymore,译注:电影《绿野仙蹤》的经典台词,表达进入陌生环境的不安。)他到了分配给他的办公室,就一般执行长的规格而言稍嫌寒酸,而且他还发觉这间办公室已经被几名软体工程师占用。施密特没把他们赶出去,他撤到旁边的另一间办公室。嗯,与其说是办公室,倒不如说是个有扇窗户的小房间。

几个星期后,情况变得更糟。一天早上,施密特走向他的小房间,注意到他的助理潘姆.萧尔(Pam Shore)神色不安,他很快就知道原因:有人要来共用这间办公室。那个人是搜寻引擎工程师阿米.帕特尔(Amit Patel),他向施密特解释,他的办公室已经有5位「居民」,很快又要多1个人,他原本想把其中一张办公桌锯掉一半,腾出更多空间,但似乎不可行。帕特尔四处晃了晃,发现施密特的办公室比他的办公室宽敞,于是就搬进来了(总务人员拒绝把帕特尔的东西搬到施密特的办公室,帕特尔只好自己动手)。帕特尔和施密特共用办公室好几个月,这显然不是一家用办公室大小来衡量地位与重要性的公司。

撇开不寻常的办公室安排,施密特在这家公司适应得倒相当平顺。他和谢尔盖.布林(Sergey Brin)及赖利.佩吉(Larry Page)这两位创办人的关係持续加深;公司的关键字广告(AdWords)开始创造可观营收,Google在2004年申请公开上市时,财报令多数观察家惊豔。虽然要再三年后「Google」才会被《牛津英语词典》(Oxford English Dictionary)纳入成为一个动词,但使用Google搜寻引擎已经是数百万使用者日常生活的重要部分。公司也持续成长,每个月增雇数十名员工,包括2002年2月上任的产品管理部门主管强纳森.罗森柏格(Jonathan Rosenberg)。跟施密特一样,罗森柏格的父亲也是经济学教授。在进入Google之前,罗森柏格曾任职宽频上网服务公司Excite@Home和苹果公司,进入Google后负责建立公司的产品管理团队,成为施密特的得力助手。

但就像摩里兹的电子邮件所言,一个强大的竞争者来势汹汹,不过,它并不是北欧那个友善的国家,「芬兰」(Finland)是我们内部对微软的代号,在当时,微软是世界上最重要的科技公司。施密特知道,Google的流量有一大部分来自微软的IE浏览器使用者,他和所有Google人都相信网际网路是未来的科技平台,搜寻是最实用的一种应用,因此,瑞蒙德市(Redmond,译注:微软公司总部所在地,位于华盛顿州)的朋友迟早会对我们做的事感兴趣。当微软对新创公司做的事感兴趣时,那就有好戏可看了。

Google的前景堪忧,要如何因应还不明确。摩里兹的电子邮件呼吁该採取行动,要求施密特召集团队,研拟计划,为全公司订定明确可以达成的目标,包括产品、销售、行销、财务及公司发展。经营Google的各项层面都被拿出来讨论,甚至有人提议把公司从奇特的新创公司架构转变成更传统的公司架构,区分为多个事业单位,以便更容易发展新的营收来源(这是新计划要应付的一项课题)。最重要的是,这个计划必须针对何时要推出什幺产品订定里程碑和发展路线图。简而言之,摩里兹要求的是任何有见识的董事会成员都会要求的东西:一份综合、全面的商业计划。他这封电子邮件的结语充满鼓舞:

所以,何不在8月中的晚上提出计划,推出我们每个人有生以来参与过最强大的行动。

由于产品是这个计划的关键,施密特把这个规划任务交给罗森柏格,施密特下达指示:「我想在两星期内检讨这件事。」

不过,除了有个大公司即将和我们竞争的实际状况之外,这里有个问题。摩里兹说的没错:想和丛林里最强大的大猩猩对抗,我们需要一份计划。但摩里兹也错了,而且,他让我们两个人陷入左右为难的处境。怎幺说呢?想要知道原因,得先了解Google是怎样的公司。

布林和佩吉在1998年创立Google时,没有受过正式的企业经营训练,也没有这方面的经验,但他们认为这是优势,不是劣势。他们从史丹佛大学宿舍开始,接着在苏珊.沃吉斯基(Susan Wojcicki)门洛公园市(Menlo Park)的住家车库里创立公司,之后搬迁至帕罗奥图(Palo Alto),最后落脚山景市。两位创办人以简单的几个理念来经营这家公司,第一个也是最重要的理念是「以使用者为先」(focus on the user),他们相信,如果能打造出优异的服务,他们以后就能找到钱;只要能打造出世界最好的搜寻引擎,他们就会很成功。

他们打造优异搜寻引擎的计划与其他出色服务的计划全都很简单:尽可能招募更多有才华的软体工程师,给他们充分的自由。这种方法很适合在大学实验室里孕育出来的公司,因为在学术界,最宝贵的资产就是知识分子(哦,有些美国大学还把能将美式足球抛出50码〔约46公尺〕远的人视为最宝贵的资产)。虽然绝大多数的公司都说员工是最宝贵的资产,但佩吉和布林真的是以这种理念来经营公司,这种作为并不是要向外传达什幺企业讯息,也不是什幺利他主义的行为。他们觉得,能吸引最优质的工程师才是Google谋求生存繁荣、达成远大抱负的唯一途径。而且,他们真的只锁定在工程师,所以施密特想要延揽颇受推崇的雪柔.桑德柏格(Sheryl Sandberg,现任脸书〔Facebook〕营运长)时,两位创办人一开始还不同意,因为她不是工程师(后来,Google还是聘用桑德柏格,她在Google待了6年,非常称职)。随着公司成长,创办人放下这种单一心态,但也仅仅是稍稍退让而已,时至今日,Google的原则是:这家公司至少要有半数员工(所谓的Google人)是工程师。

两位创办人经营这间公司的管理方法也相当简单。就如同他们史丹佛大学电脑系教授不会规定他们的论文应该研究什幺,只会提供方向和建议,佩吉和布林也赋予员工充分自由,并藉由沟通,使每个人在相同的大方向前进。他们深信网际网路和搜寻力量的深远重要性,他们透过两种方式来沟通这些观点,一是和不同办公室的小工程团队进行非正式的会议,一是在每个星期五下午进行可以讨论任何主题的TGIF(Thank God. It’s Friday)全员大会。

流程方面,两位创办人採行低干涉(light touch)管理。多年来,Google管理公司资源的主要工具是一张表单,上面按重要性列出公司最重要的100项计划,在每半季举行的会议上,所有员工都可以看到及评论这份表单。这些会议内容有部分是计划进展的更新,有部分是资源分配,有部分是脑力激荡。这个制度没有很科学,多数计划只用1到5的等级来排出优先顺序,但表单上也有空间留给被分类为「新/非常新颖」(new/far out)或「特殊专案」(skunkworks)的计划(如今,我们无法区别这两者,但在当时,这种区分似乎非常有道理)。除此之外,他们没有「更长程规划」的概念或认知需求,如果有更重要的东西出现,工程师就会去了解,并调整这张表单。

纵使公司扩大经营管理团队,这种侧重工程师的模式及文化仍然持续。两位创办人聘用施密特并非着眼于他的商业头脑,他们比较看重他的技术背景(施密特是Unix专家,曾参与开发程式语言Java),以及任职贝尔实验室时的技客_声誉。他们聘用拥有经济学和企管硕士学位的罗森柏格,则是因为他任职苹果公司及Excite@Home时是相当受肯定的产品行销人员和创新者。因此,两个有企业经营背景的人虽然未必会处在劣势,但也未必享有优势,至少,在布林和佩吉心中,算不上是优势。

罗森柏格进入Google后不久,亲身体验到这两位创办人对传统企业流程的憎恶。身为老练的产品管理主管,罗森柏格对于多数公司採行的「关卡式」(gate-based)产品开发方法有丰富经验,基本上,这种方法有一连串定义明确的阶段和里程碑,在各主管审查把关之后,慢慢地顺着公司的「食物链」向上推进。这种方法的目的是节省公司资源,把分散各部门的资讯经由各关卡过滤后,上达至一小群决策者。罗森柏格以为Google聘用他就是要把这种纪律引进公司,他极有自信可以胜任这份工作。

几个月后,罗森柏格向佩吉提出一份产品计划书,展现关卡式方法的精髓,有里程碑、审核流程、优先要务,以及Google将在何时发表什幺产品的两年期计划。这计划堪称是管理学教科书思维的杰作,罗森柏格等着接受大力鼓掌和拍背嘉许。很不幸的是,什幺都没有,佩吉很讨厌这份计划书。他问罗森柏格:「你有见过哪支团队超前计划的规划时程?」呃,没有。佩吉又问:「你的团队有做过比计划还要好的产品吗?」呃,没有。佩吉说:「那要这个计划干什幺呢?这只会让我们碍手碍脚,一定有更好的方法,去找工程师谈谈吧!」

听到佩吉的话,罗森柏格突然顿悟,他口中说的工程师并不是传统定义的工程师。没错,他们是出色的程式设计师和系统设计师,但除了深厚的技术专长,有许多人也精通商业经营,具有充沛的创造力。学术背景出身的佩吉和布林赋予这些员工高度的自由和权力。用传统的规划架构来管理他们是行不通的,这种管理或许能带领他们,但同时也会束缚他们。「你为何要这幺做?」佩吉对罗森柏格说:「这很愚蠢。」

所以,当摩里兹和董事会要我们研拟一份传统、企管硕士风格的商业计划时,我们不想显得很愚蠢。我们知道,碰到问题的Google不会接受制式、严密控管的计划,这些计划就像外星人的器官要移植到公司体内一样;从许多层面来看的确是如此。身为经验丰富的企业主管,我们加入Google时,怀抱的想法是要在这个混乱的地方引进「大人的监督管理」(adult supervision)。但是到了2003年夏天的这个时候,我们已经在这间公司待了够长的时间,早已认知到这家公司的经营运作模式迥异于大多数的公司。在这里,员工被高度赋权,而且公司在一个新的、快速演变的产业中运转。我们对这个产业的动态已经有足够的了解,知道必须保持产品卓越,这样才能防御微软;我们也了解,让产品卓越的最佳之道并不是透过一份规定的商业计划书,而是要尽其所能地招募最优秀的工程师,然后放手让他们自由发挥。我们了解这家公司的创办人直觉地懂得在这个新纪元领导公司,但他们也承认不知道要怎幺使公司壮大到达成他们的远大愿景。他们是电脑科学家的优秀领导人,但为了打造出一家优秀的公司,我们需要的不只是电脑科学家。

我们也了解,引导我们做出这种努力的法则根本还不存在,而且,我们绝对无法在摩里兹想要的那种传统商业计划中找到这些法则。

因此,在公司历史上的这个关键时刻,我们陷入左右为难的困境。我们可以做摩里兹想要我们做的事,撰写一份传统的商业计划书,这会让我们的董事会满意,但这幺做将无法激励或启发我们的员工,无助于吸引这家公司迫切需要的新人才,也无法应付这个全新产业的策略动态。最重要的是,这份商业计划书还没来得及诞生就会先被公司创办人封杀,搞不好还会把我们两人给炒鱿鱼。

我们最终向董事会提出的计划和传统商业计划书有足够的相似度,使得董事会成员在结束会议时满意地想着:「好耶,我们有一份商业计划!」现在回头看那份文件,它的正确程度着实令我们惊讶。这份文件里头谈的全是Google如何以使用者为先,建立优异的平台和产品。文件中说:Google将一贯地提供更高品质的服务,并使这些服务容易使用。我们的基础奠基在使用者,更多的使用者将会吸引更多的广告客户。文件中提到我们抵御竞争威胁的一些战术,但我们说,基本上,挑战微软的途径就是创造优异的产品。

事实证明,这是正确的做法。

微软的确非常积极地挑战我们,根据报导,为了打下 Googl在网际网路搜寻和广告业务领域的高踞地位,微软花了近110亿美元。微软的MSN Search、Windows Live、Bing及其他收购事业如aQuantive没能达到很好的绩效并不是因为它们的执行不佳,而是因为Google早就做好应战準备。我们持续不懈地改进搜寻引擎,增加影像、书籍、YouTube、购物资料,以及其他我们能找到的资讯。我们开发应用程式,例如Gmail和Docs,并使它们可以全在网路上使用。我们大幅改善基础设备,这样才能更快速抓住爆炸性成长的线上资料与内容索引服务。我们让搜寻速度更快,提供更多语言版本,改善使用者介面让使用更容易。我们增加地图服务,改善地区搜寻结果(local results)。我们和事业伙伴合作,确保用户总是能很容易使用我们的服务。我们跨入微软公司表现精湛的一些领域,例如浏览器,我们推出Google Chrome,打从问市的第一天起,它就成为产业里最快速、最稳定的浏览器。我们以高效率与高成效的广告系统来为这些服务业务赚钱。

施密特曾警告他的团队:「微软会对我们发动一波又一波的攻击」。果不其然,而且攻击行动至今依旧,但摩里兹敦促我们研拟的商业计划成果远远超乎我们最狂野的梦想。今天的Google是一家年营收超过500亿美元、在40多个国家有4万5000多名员工的公司(译注:2014年第二季的Google员工总数超过5万2000人),我们多角化经营,从网际网路搜寻服务和搜寻广告业务,并跨入影像及其他形式的数位行销,成功从个人电脑平台领域转型至行动通讯平台领域,开发出成功的硬体器材,用源源不绝的新计划推向先进技术,例如把网际网路服务带给世界上所有的人,以及打造无人驾驶车。

不过,我们成功的最大原因是,我们在2003年那天向董事会提出的计划根本不像个计划。那份计划书里面没有财务预测,没有讨论营收,没有针对使用者、广告客户、或是事业伙伴想要什幺或他们是否非常吻合我们定义的市场区隔进行市场研究。这份计划书里没有市场研究的概念,没有讨论到我们首先要瞄準哪些广告客户;没有提及通路策略,没有讨论我们要如何销售我们的广告产品;没有组织架构图说明销售部门做这个、产品部门做那个、工程部门做哪些事;没有产品战略蓝图说明我们要在什幺时间打造什幺产品;没有预算;没有订定董事会及公司领导人可用来监督事业进展的目标或里程碑。

那份计划书里也没有说明我们发展这家公司的战术策略,更确切地说,我们在继续忠于佩吉和布林的「去找工程师谈谈」文化的同时,把Google发展成世界上最强大的科技公司,并达成我们想改造全球数十亿人生活的远大抱负。之所以没有这些说明,原因很简单:我们根本不知道自己要怎幺做。说到管理策略,在当时,我们只确知一点,那就是:我们两人在20世纪学到的很多东西是错的,得从头来过。

如今我们在新时代生活与工作,这是科技搅动商业情势,变化速度急剧加快的网际网路世纪,这带给所有企业领导人全新的挑战。想要了解这些挑战,不妨暂停片刻,后退一步,盱衡一些惊人的变化。

三种强大科技趋势的聚合,彻底改变多数产业的市场面貌。第一,网际网路促成免费、源源不绝、无处不在的资讯,几乎所有东西都可以在网路上取得;第二,行动器材及网路扩展全球触角,持续让全球广泛连结;第三,云端运算(cloud computing)为所有人提供便宜、使用才付费的无限运算能力与储存,以及大量先进的工具和应用程式。现今世界有很多人还未能取得与使用这些技术,但这情况很快就会有所改变,剩下的50亿人将能够上网。

从消费者的角度来看,这三大科技趋势的聚合使以往不可能做到的事变成可能。举例而言,要搭飞机到某个地方吗?在启程当天,手机会提醒你何时该去机场,班机在哪一座航厦哪个登机门,让你知道在抵达目的地时需不需要雨伞;你不需要提问,这些资讯会自动提供给你。你想追蹤什幺资讯吗?用文字或语音输入一、两个字,答案几乎在瞬间呈现,这是从包含全世界绝大部分知识的巨大资讯堆里拣选出来的。想听一首你喜欢的歌曲吗?拿起你的手机,轻触一个按钮,找到这首歌曲,购买它,在世界任何地点使用任何设备聆听。想去某个地方吗?手机(或眼镜、手錶)会告诉你怎幺去,以及沿路的交通状况。想到外国旅行吗?对手机(或眼镜、手錶)说话,你会听到或看到你的话转换成地球上任何一种语言,或是把手机(或眼镜、手錶)对着一个交通标誌牌,让它用你的母语读出来。喜欢艺术吗?你可以以虚拟的方式参观许多全世界最棒的美术馆,比任何人(也许除了画家之外)更仔细地欣赏画作。想知道你今晚约会的餐厅气氛好不好或有没有停车场吗?你可以以虚拟的方式开车到那里,进去巡视一下,嗯,十四号桌看起来最理想!

我们在1970年代末、1980年代初读大学时,一个星期打电话回家一次,而且一定要在每个星期日的下午五点前打电话,因为过了五点,电话费率减价时段就结束了。几年前,罗森柏格的儿子在澳洲读书,偶尔使用他的笔记型电脑,以Google Hangout这个视讯聊天软体和加州的家人共进晚餐,完全免费。

最惊奇的是,这些惊奇的东西如今完全不会让人惊奇。以往功能最强大的电脑和最好的电子设备都在办公室,一下了班,你就得使用传统有线电话、纸上地图,听电台主持人播放的音乐,看两个壮汉把电视机抬进来你家后,接上缆线或天线。这样的生活持续很多年,但今天,令人惊奇的技术已是司空见惯。

科技对消费者产生重大影响,对企业的影响更大。以经济学的术语来说,当产业的主要生产要素成本曲线下移时,这个产业就将面临大规模的变化。今天,有三项生产要素变得更便宜了:资讯(Information)、连结性(connectivity)、电脑运算能力(computing power),这影响每个涉及这三项生产要素的成本曲线,势必造成破坏性的结果。许多原来就在市场的公司(也就是网际网路问世前成立的公司)以往建立及发展事业的基本假设是稀有性:稀有的资讯,稀有的通路资源和市场研究,或是稀有的选择和货架空间。但如今这些生产要素非常充裕,降低或消除产业与市场的进入障碍,使整个产业来到彻底改变的成熟时机。我们首先在媒体产业看到这种现象,所有产品现在可以用数位形式呈现,免费传送至世界各地,但几乎所有产业在某种程度上都是资讯导向,媒体、行销、零售、医疗、政府、教育、金融服务、交通、国防、能源……,我们无法想到有哪一个产业能避开这个新纪元,丝毫不受到影响。

这场风暴的结果是,如今,攸关企业成功的首要要素是产品卓越性,而非掌控资讯、绑住通路,或是压倒性的行销力量(虽然,这些仍然很重要)。这有几个原因:首先,消费者可以获得空前的资讯量,以及比以往更多的选择。在以往,公司可以使用强大的行销或通路力量,把不好的产品变成畅销品,只要打造出尚可的产品,然后用大把的行销预算来掌控和消费者的沟通,局限顾客的选择,公司就能保证获得不错的报酬。你去连锁餐厅班尼根(Bennigan’s)用餐过吗?牛排与啤酒餐厅(Steak and Ale)呢?在1980年代鼎盛时期,这些连锁餐厅在全美各地有数百家分店,全都提供还算不错的食物和服务。

但如今情况不同了,城市和郊区有各种口味的独特餐厅,有本地人经营,也有连锁餐厅,消费者可以在饕客网(Chowhound)或阅舖网(Yelp)之类的评价网站上取得专家及一般民众对这些餐厅的水準评比。在资讯如此充裕,好选择众多之下,差劲的既有餐厅(不论是不是连锁餐厅)就算有大笔行销预算也愈来愈难生存,品质好的新餐厅更容易赢得口碑。相同情形也发生在汽车、旅馆、玩具、服饰,以及可以上网研究调查的任何产品及服务,顾客有大量选择,数位货架空间近乎无限,YouTube有超过100万个频道,亚马逊(Amazon)销售的书籍当中,光是企业领导力主题的书籍就有5万多种。顾客可以发声,如果你的产品很糟或服务很差,顾客的评价可能很快就让你陷入险境。

我们在网际网路时代亲身经历几次这种现象。罗森柏格在Excite@Home工作时,想和Google建立网路搜寻伙伴关係,但公司执行长决定不这幺做,他告诉罗森柏格:「Google的搜寻引擎较好,但我们会在行销上赢过他们」,Excite@Home如今已经不存在,显见行销力量抵不过产品卓越。(另一方面,「@」这个符号倒是继续发展壮大,夯得不得了!)相信品牌及行销力量能够把不出色的产品推上枝头的经营团队并非只有Excite@Home,你可曾听过GoogleNotebook?Knol?iGoogle?Wave?Buzz?PigeonRank?这些全都是Google的产品,它们虽然有一些优点,但没能受到使用者欢迎,它们不够好,因此死得理所当然。Google的品牌和行销与公关的顺势并没有强到足以克服产品平庸性的逆势。就像亚马逊创办人暨执行长杰夫.贝佐斯(Jeff Bezos)所言:「在旧世界,你投入3成时间打造一项好服务,剩下7成时间用来推销它;在新世界,刚好相反。」

产品的卓越性胜过一切的第二个原因是:实验和失败的成本已经显着降低。这现象在高科技产业最为明显,一小群工程师、软体开发师、设计师组成的团队就能开发出极佳的产品,并在网路上免费传送至全球各地。现在,想像并开发出一项新产品,让有限的一群消费者进行试验,评估什幺行得通、什幺行不通,修改产品,再次尝试,或是把这产品丢掉,运用学到的经验重新来过,这些都是极容易做到的事。

但不仅是高科技业如此,就连製造商品的试验成本也降低了。厂商可以用数位模拟打造原型,用3D列印机输出原型产品,可以在网路上进行市场测试,根据结果来调整产品,甚至可以在网路上用原型产品或精美影片来募集生产资金。Google[x]团队负责研究Google公司一些最富雄心的计划,这个团队仅用90分钟就打造出Google眼镜(Google Glass)的第一个原型产品,这是一款可以配戴的行动电脑,重量轻如一副太阳眼镜,它的原型产品虽然相当粗糙,但达到一个强而有力的目的:别用说的,展示给我看!
产品开发已经变成更快速、更有弹性的流程,明显更好的产品不再是站在巨人肩上打造出来,而是站在大量迭代(iterations)的肩上。于是,成功与持续保持产品卓越的基础就在于速度。

遗憾的是,跟罗森柏格那个失败的关卡式产品发展架构一样,现今多数公司採行的管理流程设计原理跟不上时代的趋势变化,它们都是在一个世纪以前设计,在那个年代,错误的代价昂贵,只有高阶主管握有全面的资讯,他们的首要目标是降低风险,确保仅由少数握有许多资讯的主管做决策。在这种传统的指挥与控管架构下,资料从组织各处流向高阶主管,决策层层向下布达,这种方法旨在减缓速度,而它也的确非常有效地减缓速度,但这意味的是,当企业必须永久加速时,它们的架构却会绊住它们,让它们快不起来。

好消息是,撼动产业的丰饶经济学也在颠覆职场,现今的工作环境与20世纪的工作环境大大不同。如前所述,实验变得更便宜,失败的成本远低于以往(如果做得不错的话)。再者,过去资料很稀有、电脑资源很珍贵,但现在都很充裕,再也没有私藏的必要。此外,跨办公室、跨洲或越洋的通力合作变得很容易。这些因素全部汇集起来,突然会发现,不论是员工、经理人,或是高阶主管,所有的人都能对现在的工作环境产生很大的影响。

非常简化地说,这些从事资讯类型工作的员工靠思考谋生,他们是所谓的「知识工作者」(knowledge workers),这是管理学权威彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)在1959年出版的《明日的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)提出的名词,杜拉克之后的许多作品也谈论如何使这类知识工作者更有生产力,这个名词从1960年代开始使用得愈来愈频繁。传统上,最有价值的知识工作者是那些在狭窄的一套技术领域中建立深度专业、得以在公司流程束缚下生存与发展的工作者(摩提是公司做试算表的家伙。维琪是公司的仓储专家。比提负责管理公司的篮球游泳池)。他们不寻求变动,组织的现状就是他们胜过别人的环境。IBM、奇异集团(General Electric)、通用汽车(General Motors)、娇生公司(Johnson & Johnson)等杰出企业为最佳潜力员工提供管理职务历练,让这些明星每2年轮调各种职务。但是这种方法侧重在培养管理技巧,而不是技术专业,结果在传统的工作环境中,多数知识工作者发展出狭隘的深度专业,但缺乏广泛技巧,或是拥有广泛的管理技巧,但没有深度专业。

我们把传统的知识工作者拿来和过去10多年在Google接触的工程师及其他人才比较后发现,Google人是非常不同类型的员工。他们不被特定工作局限,可以不受限制地自由取用公司的资讯和电脑运算能力;他们不规避风险,也不会因为冒险失败而受到处罚或压抑。他们不被职位所定义的角色或组织架构受限,事实上,公司鼓励他们实践自己的构想。他们不同意某件事时不会默不作声。他们很容易感到乏味,因此经常变换工作;他们是多面向的人才,通常结合深厚专业、商业理解力与创造力。换言之,他们不是知识工作者,至少不是传统类型的知识工作者,他们是新类型的动物。